«Il mio ruolo è aiutare i manager a individuare e saper valorizzare le proprie risorse. Questo ci permette di sostenere un business in continua evoluzione ed essere competitivi sul mercato, attraendo e trattenendo i migliori talenti»: definisce così il proprio compito Alberto Valenza, HR Director di Aeroporti di Roma (ADR), società che gestisce gli scali di Fiumicino e Ciampino. Il gruppo conta all’incirca 4000 dipendenti e vanta numerosi premi – Miglior Aeroporto in Europa dal 2017 in poi, gli è stato riconosciuto il certificato di eccellenza 5 Stars Skytrax Airport nel 2022. «Non esiste alcuna formula segreta in grado di assicurare tali risultati. A fare la differenza sono l’impegno e l’abnegazione di tutti» sottolinea l’intervistato, nel gruppo da quasi tre anni.
Lei è Direttore Risorse Umane e Organizzazioni e Salute e Sicurezza di ADR da ottobre 2020: cosa ha significato intraprendere questo percorso in un momento delicato come quello di tre anni fa?
È stata una sfida non indifferente: la pandemia ha, infatti, colpito pesantemente il settore dei trasporti, con una riduzione consistente dei flussi di passeggeri. Il mio arrivo in ADR è coinciso con una fase di messa in sicurezza dell’azienda, dopo l’apparente recupero dei precedenti mesi estivi. Abbiamo lavorato per garantire che gli ammortizzatori sociali a nostra disposizione raggiungessero tutti i lavoratori, concentrandoci poi sulla tenuta economico-finanziaria del gruppo. Una volta superata la fase emergenziale, abbiamo deciso di guardare nuovamente al futuro, immaginando la piena ripresa dei transiti: il principio che ci ha guidato in questo rinnovato percorso di pianificazione è stato quello della human centricity. Abbiamo messo al centro delle nostre azioni le persone, sviluppando di conseguenza una people strategy aderente alla nostra strategia di business.
Il gruppo ha ottenuto molteplici riconoscimenti internazionali nel corso degli ultimi anni, tra cui il Best Airport Staff in Europe Award di Skytrax lo scorso anno: secondo lei, quali sono gli ingredienti di questo successo e in che modo il personale ha contribuito al raggiungimento di questi obiettivi?
Questo e altri riconoscimenti – lo scorso giugno, per il quinto anno consecutivo, il Leonardo da Vinci ha ottenuto il Best Airport 2023, risultando l’aeroporto migliore d’Europa nella categoria degli scali con oltre 40 milioni di passeggeri, secondo l’Airport Council International (ACI), associazione internazionale di categoria dei principali aeroporti del mondo – premiano la qualità e l’operatività dei nostri servizi, ma raccontano anche molto del personale che si occupa di tutte queste attività. Credo che siano tre le componenti principali di questo successo: la prima è che tutte le persone di ADR interpretano quotidianamente i valori del gruppo – passione per il proprio ruolo, integrità nello svolgere un servizio pubblico, volontà di includere quante più diversità possibili e audacia nell’affrontare nuove sfide; la seconda componente è rappresentata dalle eccellenti competenze tecniche che vantiamo in ogni ambito della gestione aeroportuale; ed infine lo spirito di squadra che accompagna ogni operazione – lavoriamo infatti all’unisono, senza individualismi, per raggiungere degli obiettivi comuni, avendo sempre a mente il bene dei nostri aeroporti.
Complici le recenti circostanze di cui tutti abbiamo fatto esperienza, le richieste e i bisogni dei lavoratori e delle lavoratrici sono mutati: flessibilità, benessere fisico e mentale, volontà di riconoscersi nei valori promossi dal proprio ambiente di lavoro sono fattori ormai imprescindibili per attrarre capitale umano. Quali sono le iniziative implementate da ADR a questo proposito?
A guidarci nell’implementazione di ogni singola iniziativa a tema HR è la people strategy, formulata nel 2021 ed elaborata basandosi su cinque pilastri: people for new business, ovvero nuove competenze per un settore che sta evolvendo; leadership evolution, cioè un nuovo modello di leadership inclusiva e partecipativa; sostenibilità; innovazione; sviluppo di un’esperienza che arricchisca il nostro personale. Guardare alle persone, alle loro esigenze e alle loro competenze ci consente di sostenere al meglio gli elementi di sviluppo del nostro business, individuando con maggiore facilità tutti quei progetti e tutte quelle azioni che ne permettono la realizzazione. Mettere al centro il capitale umano e il suo benessere significa poi promuovere un modello di leadership diffusa, elemento essenziale nell’attuale mondo del lavoro. La people strategy ci aiuta poi ad attrarre, trattenere e coinvolgere i talenti, investendo sulla loro crescita e capacità trasformativa.
Uno dei temi più dibattuti quando si parla di mercato del lavoro, soprattutto in Italia, è il cosiddetto talent shortage – la mancanza di profili adatti per le posizioni ricercate. È un fenomeno anche per il settore delle infrastrutture e dei trasporti? Quali sono i talenti che ricercate maggiormente e quali competenze devono avere?
Se si parla di soli profili tecnici e altamente professionalizzati, nel settore dei trasporti i professionisti più ricercati sono sicuramente gli ingegneri: aeronautici, ma anche elettrici, civili, elettromeccanici, ambientali, dell’energia, ecc. A questi si aggiunge il personale con competenze in materia di data science, big data, AI e IoT. Voglio, però, sottolineare come questo shortage riguardi anche la popolazione operativa: molti aeroporti europei hanno registrato difficoltà importanti lo scorso anno, scontando la mancanza di addetti alla sicurezza, ai terminal, all’assistenza alle persone a ridotta mobilità, alle pulizie. ADR, invece, ha potuto contare su un organico completo, risultato di un’accurata pianificazione della forza lavoro iniziata nel novembre 2021.
Lei vanta un’esperienza pluridecennale nel campo delle risorse umane: come è cambiata la professione nel corso del tempo, considerando anche l’impatto delle più recenti innovazioni tecnologiche?
Dal mio punto di vista, l’aspetto che negli ultimi anni ha assunto maggiore rilevanza è la necessità di ascoltare e parlare con il personale: chi fa questo mestiere non può non confrontarsi con i singoli in maniera quanto più diretta, al di là delle dimensioni dell’azienda. Solo così si potranno raccogliere i sentimenti, le esperienze e i bisogni di chi lavora. Gli strumenti della professione sono inevitabilmente cambiati, così come il contesto in cui la si esercita: i team HR riescono ad avere dati e informazioni di qualità sulla propria popolazione aziendale in tempi rapidissimi e lo stesso vale per i candidati nei confronti delle aziende. È fondamentale, quindi, saper adattare il proprio ruolo a queste nuove circostanze, interpretando correttamente l’approccio che le nuove generazioni – Y e Z soprattutto – hanno rispetto al lavoro.
Dal suo osservatorio, quali sono le prossime sfide che il settore HR dovrà affrontare per accogliere e anticipare le trasformazioni del mondo del lavoro?
Tra i futuri HR trends inserisco: l’employer experience, una priorità che assumerà ancora più importanza negli anni a venire; l’ulteriore evoluzione dell’ambito DE&I in valorizzazione delle singole individualità e rispetto dei diritti umani a tutto tondo; il benessere del personale, leva fondamentale per sviluppare la cosiddetta talent retention e il relativo engagement; infine, leadership diffusa, modello imprescindibile per affrontare la complessità contemporanea. Queste forze dovranno essere declinate non solo all’interno della propria azienda, ma anche al di fuori, guardando all’ecosistema che circonda le singole realtà – fornitori, distributori, partner commerciali e operativi. Un direttore HR, riferendomi quindi anche al quesito precedente, deve saper interpretare tutti questi aspetti, considerando anche il confine esterno della propria organizzazione.
