responsabilità

Libro Bianco ManpowerGroup

Oggi più che in passato la gente non compra ciò che fai, ma il perché lo fai.

– Simon Sinek

Lo abbiamo letto in molte testimonianze di questo Libro Bianco e personalmente lo registro ogni giorno lavorando fianco a fianco con le organizzazioni pubbliche e private: non esiste più un solo modo di lavorare, né un’unica traiettoria di sviluppo. Per questo motivo, nel raccogliere i contributi che avete letto, abbiamo scelto consapevolmente di lasciare spazio a sensibilità e approcci differenti, perché credo che solo attraverso il dialogo tra prospettive diverse sia possibile avvicinarsi a una comprensione più ampia e profonda sul tema del futuro del lavoro.

Esistono, quindi, traiettorie che si intrecciano, modelli che si sovrappongono, esperienze che si contaminano. Ma proprio per questo il lavoro richiede più struttura, più visione, più responsabilità. I segnali della trasformazione del lavoro sono chiari e convergenti e ciò che sta avvenendo è una ridefinizione più profonda, che riguarda l’identità stessa del lavoro, il modo in cui viene progettato, organizzato e vissuto. Nelle organizzazioni si sta affermando una logica completamente nuova, che supera la rigidità dei ruoli e introduce una dimensione dinamica e modulare: il lavoro non viene più disegnato attorno a posizioni predefinite, ma attraverso la scomposizione delle attività e la loro riallocazione tra persone e sistemi di intelligenza artificiale. Questo passaggio segna una discontinuità rilevante rispetto al passato, perché implica la necessità di ripensare non solo le competenze, ma anche i modelli di governance, le metriche di performance e le architetture organizzative.

Parallelamente, l’adozione dell’AI sta accelerando in modo significativo. Nonostante ostacoli legati ai costi, ai vincoli normativi, ai temi di privacy e alla carenza di competenze, gli agenti AI stanno entrando sempre più stabilmente nei processi aziendali, trasformando il modo in cui il lavoro viene svolto e gestito. La convivenza persona-AI non è più uno scenario futuro, ma una realtà già consolidata, che richiede nuove capacità di integrazione, supervisione e governo. È proprio in questo contesto che emerge un paradosso solo apparente: più la tecnologia avanza, più il valore umano diventa centrale e decisivo. Le competenze che crescono più rapidamente sono infatti quelle meno automatizzabili, come il problem solving, la flessibilità cognitiva, la creatività, l’empatia e la comunicazione. Le imprese italiane stanno iniziando a riconoscere concretamente questo valore, ma la prontezza organizzativa non è ancora uniforme e spesso procede a velocità diverse tra settori, territori e dimensioni aziendali. La consapevolezza cresce, ma per trasformarla in un vantaggio competitivo reale servono investimenti più decisi in formazione, sviluppo e cultura organizzativa, perché, senza il rafforzamento di competenze come il pensiero critico e l’empatia, l’AI non può tradursi in produttività sostenibile né in innovazione diffusa.

Il divario diventa particolarmente evidente quando si osserva il modo in cui viene introdotta l’automazione, spesso senza una reale riprogettazione del lavoro e senza un disegno complessivo dei processi. L’errore più frequente è quello che possiamo definire «automazione a impatto diretto»: si riduce il personale confidando che i sistemi possano operare in autonomia, salvo poi scoprire che senza una supervisione umana adeguata la qualità e la stabilità dei processi si deteriorano, costringendo talvolta le organizzazioni a sostenere costi aggiuntivi per correggere gli errori.

Un secondo errore riguarda l’assenza di change management. Inserire componenti di AI in processi tradizionalmente guidati dalle persone senza adeguata formazione e accompagnamento genera rapidamente colli di bottiglia, errori imprevisti e un progressivo indebolimento delle competenze. L’interazione efficace tra esseri umani e agenti AI richiede nuove capacità, nuovi flussi operativi e una governance mirata, che non può essere improvvisata né lasciata alla sola iniziativa dei singoli.

A questo si aggiunge un ulteriore elemento critico: la formazione non è ancora diffusa in modo adeguato e continuo. Una quota significativa di persone che lavorano dichiara di non aver ricevuto recentemente attività di training o mentorship, evidenziando un gap che rischia di compromettere la capacità delle organizzazioni di affrontare la trasformazione in atto. In assenza di percorsi strutturati di upskilling e reskilling, l’adozione tecnologica rischia di creare disallineamenti tra strumenti e competenze, rallentando l’innovazione invece di accelerarla.

Infine, molte imprese continuano a misurare il successo dell’automazione esclusivamente in termini di volumi e velocità, trascurando la qualità dell’esperienza umana. Quando l’interlocutore umano scompare nei casi complessi, la customer journey può peggiorare sensibilmente, con effetti negativi sulla relazione con il cliente e sulla reputazione dell’azienda.

Il tocco umano

Le grandi trasformazioni si colgono spesso nei segnali deboli. Ma in questo caso i segnali sono forti, chiari, convergenti. I dati della nostra ricerca globale The Human Edge restituiscono una fotografia nitida di ciò che sta accadendo. Il 39 per cento delle competenze cambierà entro il 2030. Questo significa che quasi la metà di ciò che oggi consideriamo rilevante nel lavoro sarà ridefinito nel giro di pochi anni. Allo stesso tempo sette delle dieci competenze in più rapida crescita saranno soft skill. Il dato ribalta una narrazione diffusa: non è la tecnologia a determinare il vantaggio competitivo, ma la capacità delle persone di interpretarla. Creatività, pensiero critico, empatia, comunicazione non sono più elementi accessori, ma diventano centrali nei modelli organizzativi.

Parallelamente, sei aziende su dieci prevedono di aumentare l’automazione. Questo segnala una direzione chiara: i processi saranno sempre più supportati da sistemi intelligenti. Ma ciò non implica una riduzione del ruolo umano. Al contrario, richiede una sua evoluzione.

C’è un dato sulla Generazione Z che racconta un mercato del lavoro più fluido, ma anche più incerto: il 27 per cento integra il reddito con lavori flessibili. La GenZ si trova in un equilibrio precario: desidera autonomia e flessibilità, ma anche certezze e struttura. Vive un periodo di transizione in cui è fondamentale che le aziende rispondano con strategie inclusive, formazione mirata e percorsi di crescita chiari per favorire l’integrazione e la valorizzazione delle giovani lavoratrici e lavoratori. Senza questi elementi il rischio è quello di perdere una generazione chiave per il futuro del lavoro. Eppure, per intercettare le persone più giovani, le imprese devono mettere in campo autenticità, formazione continua, supporto al benessere, flessibilità e una cultura del lavoro empatica e partecipativa. Alle aziende è richiesto un cambio di prospettiva: aprirsi all’esterno e assumere un ruolo attivo nel leggere e interpretare la complessità del presente, offrendo soluzioni capaci di generare valore non solo economico, ma anche sociale e culturale.

E infine il dato più critico: ben otto persone che lavorano su dieci dichiarano burnout. Un segnale che non può essere letto solo in chiave individuale, ma che rimanda a un problema sistemico. Questi numeri, letti insieme, raccontano una tensione profonda tra accelerazione e sostenibilità, tra innovazione e benessere, tra opportunità e rischio. È dentro questa tensione che si gioca il futuro del lavoro.

Se il futuro del lavoro sarà sempre più caratterizzato dalla collaborazione tra persone e intelligenza artificiale, la vera sfida non sarà adottare nuove tecnologie, ma sviluppare competenze, modelli organizzativi e culture capaci di valorizzare il contributo umano. Per approfondire dati, scenari e proposte raccolti nel volume, compila il form e scarica il Libro Bianco A un passo dal domani.

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