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Libro Bianco ManpowerGroup

Ogni anno le aziende italiane spendono circa 12 miliardi di euro in ricerca e selezione del personale; solo le tecnologie HR (software, piattaforme, sistemi di tracking) valgono altri 500 milioni. Nello stesso anno molte di quelle stesse aziende mandano in pensione migliaia di persone con vent’anni di competenze, reti relazionali consolidate e una capacità di leggere il contesto che nessun onboarding, per quanto ben congegnato, può insegnare.

Nel frattempo cala il numero dei giovani disponibili: i nati sono passati da 401 mila nel 2021 a 369.944 nel 2024, nuovo minimo storico, con ulteriore flessione stimata nel 2025. Stiamo costruendo un sistema di approvvigionamento del talento interamente dipendente da un bacino che si restringe, mentre svuotiamo metodicamente il bacino che cresce. È la versione aziendale del vendere le fondamenta per ristrutturare il tetto.

Il problema non è che le organizzazioni italiane siano a corto di questa risorsa, è che non la vedono. O meglio: la vedono solo attraverso le lenti del costo, del pensionamento, della gestione dell’uscita, mai attraverso quelle dell’attivazione, della valorizzazione, della leva strategica.

Questa cecità è misurabile, ha un prezzo, e quel prezzo cresce ogni anno senza che nessuno decida davvero di smettere di pagarlo.

Quel conto che nessuno vuole fare

Gli uomini under 50 in Italia – come nella maggior parte dei Paesi europei – hanno tassi di partecipazione al lavoro molto elevati, vicini alla saturazione: lavora già la grande maggioranza di loro. Anche tra le donne under 50, pur con l’ennesimo deprimente divario di genere, gran parte delle potenziali lavoratrici è già impiegata. Quel bacino è saturo: nessuna politica del lavoro, incentivo o riforma può estrarre molto di più senza portare il sistema oltre il suo limite fisico.

Gli over 50, invece, hanno tassi di partecipazione sensibilmente più bassi, con un margine vicino al 18 per cento prima di avvicinarsi allo stesso limite. Un’analisi del McKinsey Global Institute sul futuro del lavoro in Europa, applicata al caso tedesco, stima che per mantenere invariata la crescita del PIL pro capite in un contesto di rapido invecchiamento serviranno circa cinque ore in più di lavoro a settimana per lavoratore entro il 2050. Se si prova a distribuire quell’aumento sui diversi gruppi demografici, il carico aggiuntivo per gli uomini under 50 supererebbe le 10 ore settimanali, e per le donne under 50 sarebbe ancora superiore, mentre agli over 50 verrebbe chiesto un incremento molto più contenuto, meno della metà.

I dati non suggeriscono genericamente che i lavoratori maturi «possono aiutare»: dicono, aritmeticamente, che sono l’unico margine reale ancora disponibile.

Il caso italiano rende questa matematica quasi didattica. Secondo le stime INAPP, nei prossimi dieci anni oltre 6,1 milioni di persone usciranno dal mercato del lavoro: la maggioranza sono over 50, oggi ancora pienamente attivi. Nello stesso intervallo la coorte demograficamente più consistente, i 51-61enni, supera i 10 milioni: una generazione che oggi è solidamente nella forza lavoro e che tra dieci anni non lo sarà più. È il copione del fenomeno codificato come Demographic Seneca Effect (ci torneremo tra poco) applicato all’Italia: un esodo concentrato in pochi anni di quello che il sistema ha impiegato decenni a costruire.

Anche quando questa dinamica viene colta, il frame resta quasi sempre lo stesso. Ferruccio de Bortoli parla di «tsunami d’argento» che rischia di travolgere i conti pubblici e privati, di venticinque anni di vita in convivenza con patologie croniche, di milioni di caregiver e badanti, di una spesa sanitaria e assistenziale insostenibile. È una descrizione lucida, ma unilaterale: quei venticinque-trent’anni dopo i 60 sono visti quasi esclusivamente come tempo di vulnerabilità e costo, non anche come fase di contributo e di produttività. E semanticamente non possiamo davvero più accettarla: parlare ancora dello «tsunami d’argento» nel 2026 è ogget-tivamente inascoltabile.

Alessandro Rosina, con l’Osservatorio Senior, fa un passo oltre. Parla di «potenziale non ancora pienamente valorizzato» dei nuovi senior, nota che i baby boomer sono vitali, attivi, pieni di energie, e non vogliono sostituirsi a un welfare che non funziona. Ma quando arriva il momento di tradurre tutto questo in risposte, il centro di gravità resta sempre lo stesso: impegno civico, volontariato flessibile, slow active, partecipazione sociale. Non è certo sbagliato in sé, è anacronistico. Dopo anni passati a osservare un fenomeno largamente previsto dagli stessi demografi, e avendo misurato direttamente l’evoluzione biologica e cognitiva della popolazione, non mettere questi aspetti in relazione all’urgenza aritmetica che gli stessi dati documentano è autolesionistico. È come se avessimo le risorse per progettare un ponte e invece vedessimo soltanto il burrone che abbiamo davanti passando il resto del tempo a discutere del costo delle ambulanze in fondo alla valle e non di come evitare di finirci dentro.

Se il futuro del lavoro dipende anche dalla capacità di valorizzare il capitale umano che già abbiamo, questo contributo offre una nuova prospettiva su una delle sfide più urgenti del nostro tempo. Per approfondire tutte le analisi e i punti di vista raccolti nel volume, compila il form e scarica il Libro Bianco A un passo dal domani.

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