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title: Come misurare la capacità di innovare
description: Ci provano due modelli alternativi pensati per le aziende, strutturati in 10 capisaldi e 4 parametri
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# [Come misurare la capacità di innovare](https://www.manpowergroup.it/lincmagazine/2020/11/11/come-misurare-la-capacita-di-innovare)

 Scritto da [Redazione di LinC](https://www.manpowergroup.it/lincmagazine/author/linc) | 11/11/20 15.00

L’innovazione non è una grandezza fisica, non ha unità di misura né ammette un modo univoco per ottenerne una misura quantitativa. Si può proporre di farne una stima sulla base del **valore economico** che genera, ci si può riferire a parametri di business, culturali in senso lato, di benessere per il personale, di profitti diretti e di benefici indiretti, [per il singolo o per la collettività](https://www.lincmagazine.it/2018/06/26/automazione-intelligenza-artificiale-rischiamo-davvero-perdere-lavoro/). O ancora, si può fare una valutazione sulla quota parte del fatturato che viene reinvestita in **ricerca e sviluppo**, si possono contare i progetti di innovazione già avviati o elencare le idee ancora in cantiere.

Qualcuno propone di usare degli **indicatori chiave di prestazione** (i cosiddetti KPI, *Key Performance Indicator*), che possono avere diverse declinazioni. Per esempio c’è il **tasso di innovazione**, che valuta la percentuale di entrate *imputabili all’innovazione* – qualunque cosa ciò significhi – rispetto al fatturato totale. C’è il **portfolio di innovazione**, che ha come elemento chiave la diffusione sul mercato dei propri prodotti o servizi innovativi. E c’è pure il **grado di innovazione**, ottenuto con una formula più complessa elaborata dall’economista tedesco Jürgen Hauschildt che rappresenta il miglior tentativo oggi a disposizione per condensare in un indicatore unico la combinazione di *scopo* e *mezzi impiegati*.

Tutti questi metodi, e molti altri altrettanto validi, possono certamente dare un’indicazione utile tanto alle aziende *per se stesse* quanto per **creare confronti e classifiche di settore o tra settori**, su scala nazionale o internazionale. Eccone qui di seguito altri due, che con pregi e difetti provano a dare un approccio alternativo al tema.

#### **La ruota dell’innovazione in 10 capisaldi**

[Un modello piuttosto chiacchierato, ideato da Doblin](https://www.visualcapitalist.com/10-types-of-innovation-the-art-of-discovering-a-breakthrough-product/) (azienda del gruppo Deloitte), che offre un’**impostazione di lavoro **più che un indice pronto all’uso, è quello della cosiddetta **ruota dell’innovazione**. Con una metafora poco azzeccata – perché mescola immagini statiche e dinamiche – si potrebbe dire che questa ruota poggia su tre pilastri: **l’esperienza d’uso, l’offerta e la configurazione aziendale**. Pilastri da cui derivano elementi più specifici, per un totale di 10 – appunto – tutti di pari valore.

Primo pilastro del modello è l’**assetto aziendale**, a cui competono 4 dei 10 capisaldi. Anzitutto il **modello di business**, o meglio il modo in cui si ottengono profitti, e poi il **network** all’interno del quale si è inseriti, fatto di connessioni con altri stakeholder capaci di creare valore. E a completare il quadro della configurazione d’impresa ci sono la **struttura**, intesa come allineamento tra i talenti dei lavoratori e gli effettivi asset strategici, e il **processo**, fatto di flussi di lavoro, organizzazione interna e adeguata predisposizione degli ambienti fisici aziendali.

Altri 4 capisaldi sono relativi al pilastro dell’**esperienza d’uso**, naturalmente da intendersi in senso ampio. Non si tratta infatti solo dell’**interazione con i clienti **e della capacità di distinguersi dalla concorrenza, ma anche della [costruzione del proprio brand](https://www.lincmagazine.it/2020/07/01/caputo-personal-branding-significa-fare-la-differenza/) e della relativa reputazione di cui si gode presso il grande pubblico. Senza scordare tutto il processo di **delivery**, da intendersi sia in senso fisico per i prodotti materiali sia come interazione e infrastruttura quando si tratta di servizi, e poi tutto il macro-mondo del **service**, fatto di [supporto al cliente pre e post vendita](https://www.lincmagazine.it/2020/10/07/creare-futuro-brand-dobbiamo-partire-ascolto/) ma anche di offerte pensate *ad hoc*.

Ultimo pilastro, a cui fanno capo i restanti 2 capisaldi, è quello dell’**offerta**. Naturalmente qui il tema è il prodotto o il servizio che l’azienda effettivamente realizza, suddivisa però tra effettivo **livello di performance** di ciò che viene venduto ed **ecosistema in cui si inserisce**. Vale a dire, un punto sono le funzionalità e le specifiche di prodotto, mentre l’altro è tutto ciò che può essere definito complementare rispetto al prodotto principale.

Oltre che come metodo di misura, la ruota dell’innovazione può essere anche un modo per **stimolare il cambiamento**, poiché suggerisce una serie di spunti su cui orientare le direttive dell’innovazione stessa. Tornando alla metafora, solo se tutti i capisaldi sono sviluppati in modo armonico si può davvero far girare la ruota.

#### **4 parametri per una misura indiretta**

In questo caso, più che di misura dell’innovazione in senso proprio, si potrebbe parlare di **innovatività percepita**. Un’alternativa valida per fare confronti e classifiche, che ribalta completamente l’approccio al problema della misura, è quello di far **valutare soggettivamente** l’innovazione a chi di innovazione si intende, affidandosi poi agli strumenti della statistica.

Un esempio recente è quello proposto dal Boston Consulting Group, che nel corso del 2019 ha condotto un sondaggio su 2.500 **dirigenti dell’innovazione** su scala globale. Al di là dei risultati, che qualificano Apple come azienda più innovativa, seguita da Alphabet (Google), Amazon, Microsoft, Samsung, Huawei, Alibaba, Ibm, Sony e Facebook a completare la top 10, è interessante soprattutto il **modello culturale** proposto.

Le variabili utilizzate per stilare la classifica sono state 4. Anzitutto, una **media dei voti sull’innovazione** attribuiti da tutti gli interpellati. Un po’ come se a scuola il voto in pagella fosse scelto interpellando direttamente tutta la scuola. Poi, in modo analogo, la media dei voti sull’innovazione attribuiti dai dirigenti che fanno capo ad **aziende dello stesso settore**. Come se la solita pagella fosse stabilita non da tutti i compagni di scuola, ma dai compagni di classe.

E infine due parametri correttivi. Il primo tiene conto dell’**innovazione media di settore**, per *normalizzare* i risultati e rendere comparabili le aziende tech con altre che invece hanno un’offerta più tradizionale. Ciò ha consentito per esempio alla catena di supermercati Walmart di guadagnare il tredicesimo posto assoluto, ed è un po’ come quando a scuola i voti di una classe vengono tutti alzati (o abbassati) per tenere conto di un livello medio troppo basso (o troppo alto). E infine un parametro economico oggettivo: il **rendimento totale delle azioni**, per tenere conto anche di quanto effettivamente il mercato abbia risposto all’innovazione generata. Perché anche a scuola i voti delle verifiche contano.

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